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Aunque no he publicado nada nuevo (no por falta de ideas) he visto en las últimas semanas cierto “hype” con el índice de robustez de Nick Sleep, y también he notado como, desde mi humilde opinión, que hay gente que no ha interpretado bien la utilidad que tiene para las empresas que basan su cultura sobre esta filosofía.
Hay cierto lio en cuanto a mencionar el potencial “pricing power” con el índice de robustez en una misma empresa, y aunque puedan llegar a tener relación en cuanto a la existencia de ambas en algunos negocios, casi se pueden entender como opciones o caminos distintos a seguir por la empresa en cuestión.
Para ello, y por si alguien no está familiarizado con el término del índice de robustez, voy a hacer una pequeña introducción que espero explique su idea de una forma sencilla. Esta idea, así como mucha información sobre sus métodos e inversiones han sido publicadas en las cartas de Nick Sleep al frente del Nomad Partnership, las cuales son de gran valor por su labor divulgativa y respaldadas por el éxito del fondo durante su existencia. Si alguien quiere obtener la recopilación de estas cartas puede escribirme y con mucho gusto se las puedo remitir.
INDICE DE ROBUSTEZ
El índice de robustez es la forma en que Nick Sleep ha llamado al hecho de que una empresa comparta la mejora de márgenes mayormente a sus clientes.
El caso que es más conocido es el de Costco. También es el caso más fácil para explicarlo pues Costco no deja de ser un intermediario que apenas aporta valor añadido y su negocio se puede resumir en comprar a mayoristas y vender a clientes minoristas. También por eso ha sido la empresa que mejor ha podido aplicar esta idea.
Aumento de escala → acceso a mejores precios de los productos por volumen/ mejora en la eficiencia → bajada de precio a los clientes. Sencillo.
Por verlo en una hipotética cuenta de resultados a 10 años, a propósito minimalista, la empresa accede a mejores precios de productos por tramos (en observaciones el coste soportado según el número de artículos):
Esta empresa ficticia decide mantener el mismo margen (40%, en el de la distribución es mucho más bajo por ese poco valor añadido aportado) y repercutir todos los ahorros en eficiencia y coste de los productos a los clientes, suponiendo ello una bajada del precio de dicho producto de un 17%. Esto casi no difiere a lo que realiza Costco tal como se muestra la distribución del ahorro conseguido, pues casi todo este ahorro lo transfiere a sus clientes y el resto entre propietarios y empleados:
Otras empresas también han visto el potencial de esta idea. Entre ellas Amazon, Copart, Tesla, (sí, en cierta manera Tesla), aunque dependiendo del sector y la industria esto puede ser más complicado y difícil de ver y ejecutar.
La idea es ser una empresa grande con márgenes pequeños y que, al compartir los beneficios de eficiencia/costes que conlleva ese crecimiento con sus clientes, convierte el tamaño en un activo. En otras palabras, el foso que rodea a la empresa se hace más grande a medida que la empresa crece.
Todo esto nace con la misma empresa y su cultura fundacional.
Hay una historia de Costco cuando logró reducir el precio de compra de pantalones en aproximadamente un 30%. Esto generó un margen potencial del 50% muy tentandor para el encargado de fijar los precios de venta que consultó la decisión con el CEO. El cofundador de Costco, Jim Sinegal, insistió en el margen de beneficio estándar. Le dijo: “Si te dejo subir el precio esta vez, lo volverás a hacer”.
Ese pacto de confianza de ofrecer los precios más bajos posibles a sus clientes nunca podría romperse según Sinegal. Esta es la cultura y filosofía que como empresa tiene que ser inquebrantable.
INDICE DE ROBUSTEZ vs PRICING POWER
No se puede mencionar como opcionalidad positiva el poder de fijación de precios en este tipo de empresas pues justamente iría en contra de la cultura y la percepción de los clientes de ellas. En todo caso, si aplicaran ese poder de subida de precios sería motivo para cuestionarse si algo ha cambiado en la cultura de la empresa y el por qué abandonan la filosofía que les ha llevado a donde han llegado, y seguramente, sea una bandera roja ese cambio de rumbo.
Las empresas que han podido aplicar el pricing power han sido empresas que han invertido mucho en su marca, y ese poder de fijación de precios hasta cierto punto es subjetivo ya que no tienes dato alguno por el cual puedas subir un % tus precios sin que pierdas más ingresos. Sino que estimas que tus clientes están dispuestos a pagar más por tu producto que por el de la competencia por alguna razón.
Pero en cambio, objetivamente, sí puedes fijar tu % de margen sobre tu beneficio.
En el caso que nos ocupa no sería bueno que sucediera un aumento de precios y márgenes, ya que a Costco le sería tan fácil como ir a la competencia, ver sus precios de venta y bajarlos, por ejemplo, un 1 %. Durante 1-2 años puede ser un aumento de márgenes brutal e inundar de beneficios a la empresa, pero a cambio ha perdido su gran valor fundacional y percepción de los clientes. Veríamos un estrechamiento del foso y una pérdida reputacional de la cual le sería muy difícil recuperarse y de cuya pérdida seguramente se aprovecharía la competencia existente y fomentaría la creación de nueva competencia.
Espero que quedara claro el punto que de alguna manera tener poder de fijación de precios es contraproducente en las empresas que crean reputación y aumentan su volumen bajo esta filosofía.
Nunca es una opcionalidad positiva, sino negativa, por lo que no se puede tener en cuenta en la valoración.
Muchas gracias a todos los suscriptores. Cualquier feedback se agradece.
Como extra me gustaría dejar una nota de 1967 escrita por Sol Price, fundador de Fed-Mart, empresa predecesora de Costco, y que Jim Sinegal mostró a los gestores del Nomad Paternship en una visita, que muestra la idea sobre la que se fundó la empresa. La supervivencia como idea de negocio:
“Aunque a todos nos interesa el margen, éste nunca debe hacerse a expensas de nuestra filosofía. El margen debe obtenerse mediante mejores compras, énfasis en vender el tipo de bienes que queremos vender, eficiencias operativas, rebajas más bajas, mayor volumen de rotación, etc. Incrementar los precios minoristas y justificarlo sobre la base de que todavía somos competitivos podría conducir a un duro despertar como ha sucedido con otros tantos. Concentrémonos en cuánto soportará el tráfico y cuando termine la carrera, Fed-Mart estará allí.”